Warum gute Führungskräfte manchmal scheitern – obwohl niemand etwas falsch macht

Eine erfolgreiche Eventlocation wächst über viele Jahre kontinuierlich. Die Veranstaltungen werden professioneller, die Nachfrage steigt und schließlich entsteht eine neue Idee: Neben dem hervorragenden Catering und zusätzlich zum Eventgeschäft soll ein hochwertiges À-la-carte-Restaurant aufgebaut werden.

Die Entscheidung scheint logisch. Um diesen nächsten Entwicklungsschritt zu ermöglichen, wird ein erfahrener Restaurantleiter eingestellt. Er bringt genau das mit, was das Unternehmen braucht: fachliche Expertise, Erfahrung in der Gastronomie und das Wissen, wie ein professioneller Restaurantbetrieb organisiert wird.

Eigentlich sind alle Voraussetzungen erfüllt. Und trotzdem scheitert das Vorhaben. Die neuen Abläufe setzen sich nicht durch. Vereinbarungen werden nur teilweise umgesetzt. Zwischen Mitarbeitenden und Restaurantleiter entstehen Spannungen. Nach einiger Zeit verlässt der neue Restaurantleiter entnervt das Unternehmen – und zurück bleibt die Überzeugung, dass es einfach nicht gepasst hat.

Doch stimmt das wirklich?

Die meisten Menschen beginnen nun, nach einer Ursache zu suchen. War der Restaurantleiter zu dominant? Waren die Mitarbeitenden nicht bereit für Veränderungen? Hätte der Eigentümer klarer eingreifen müssen?

Alle diese Fragen wirken plausibel. Und genau deshalb werden sie in Organisationen immer wieder gestellt. Doch sie haben einen gemeinsamen Haken: Sie suchen die Ursache bei einzelnen Menschen. Damit übersehen sie oft das Entscheidende.

Betrachten wir die Situation genauer. Der Eigentümer hat das Unternehmen über Jahre erfolgreich aufgebaut. Seine Stärke liegt darin, Chancen zu erkennen, Entscheidungen schnell zu treffen und Menschen mit seiner Persönlichkeit zu begeistern. Viele Abläufe entstehen spontan, vieles wird flexibel gelöst. Improvisation gehört zum Alltag – und genau diese Arbeitsweise hat das Unternehmen erfolgreich gemacht.

Auch die Mitarbeitenden handeln nachvollziehbar. Viele arbeiten bereits seit Jahren mit dem Eigentümer zusammen. Sie kennen seine Erwartungen, vertrauen ihm und sind bereit, für ihn die berühmte Extrameile zu gehen. Was von außen manchmal chaotisch wirkt, fühlt sich für sie vertraut und funktionierend an.

Und schließlich der Restaurantleiter. Er wurde eingestellt, um Professionalität einzuführen. Standards, klare Verantwortlichkeiten und verlässliche Prozesse gehören zu seinem Handwerk. Genau dafür wurde er ausgewählt.

Niemand macht also etwas falsch. Jeder tut genau das, was aus seiner Perspektive sinnvoll und nachvollziehbar ist. Und trotzdem entstehen Konflikte und die gewünschte Entwicklung bleibt aus.

Hier zeigt sich eine typische Eigenschaft komplexer sozialer Systeme. Organisationen bestehen nicht nur aus Menschen. Sie bestehen auch aus Erfahrungen, gewachsenen Erwartungen, Beziehungen, Kommunikationsmustern und Entscheidungswegen. Über Jahre entstehen Routinen, die sich bewährt haben und dadurch immer stabiler werden, egal wie professionell oder sinnvoll sie tatsächlich sind. 

Diese Muster geben den Menschen Orientierung und Sicherheit. Genau deshalb verändern sie sich nicht automatisch, nur weil eine neue Führungskraft hinzukommt – ganz im Gegenteil. Der Restaurantleiter bringt neue Ideen in ein System, das gelernt hat, auf eine andere Weise zu funktionieren und erfolgreich zu sein.

Das bestehende System bewertet seine Vorschläge dabei nicht zuerst nach ihrer fachlichen Qualität. Es prüft unbewusst etwas anderes:

Passen diese neuen Arbeitsweisen zu unserer bisherigen Art zusammenzuarbeiten?

Wenn die Antwort darauf zunächst „Nein“ lautet, was bei neuen Ideen fast immer der Fall ist, entsteht Widerstand. Nicht aus Böswilligkeit. Nicht aus mangelnder Motivation. Sondern weil das System versucht, seine bisherige erfolgreiche Stabilität zu erhalten.

Das Tragische ist, dass niemand diese Dynamik bewusst wahrnimmt. Der Restaurantleiter fühlt sich zunehmend ausgebremst. Er hat das Gefühl, seine Kompetenz werde nicht genutzt und er hat damit durchaus recht.

Die Mitarbeitenden erleben gleichzeitig, dass vertraute Arbeitsweisen plötzlich infrage gestellt werden. Sie fühlen sich möglicherweise kontrolliert und/oder nicht ausreichend wertgeschätzt.

Der Eigentümer wiederum wundert sich, warum plötzlich Spannungen entstehen, wenn er überhaupt so nahe am Geschehen ist, dass er es merkt.  Er wollte doch lediglich den nächsten Entwicklungsschritt ermöglichen und allen etwas Gutes tun.

Jeder arbeitet für das Unternehmen, aber jeder erlebt und erklärt sich die Situation anders. Genau hier entstehen Missverständnisse. Aus einzelnen Reibungen werden persönliche Konflikte.

Aus strukturellen Problemen werden vermeintliche Charakterfragen. Dabei liegt die Ursache häufig gar nicht bei den Menschen selbst, sondern in den Mustern, nach denen das System funktioniert.

Deshalb scheitern Veränderungsprozesse häufig nicht an fehlender Kompetenz. Sie scheitern daran, dass versucht wird, neue Kompetenz in ein bestehendes System einzubringen, ohne dieses System selbst weiterzuentwickeln.

Ein komplexes soziales System übernimmt neue Ideen nicht einfach so, speziell wenn es bisher für sich selbst erfolgreich agiert hat. Es integriert nur Veränderungen, die zu seinen bestehenden Strukturen passen oder deren Einführung bewusst gestaltet wird. Das gilt für einzelne Menschen genauso wie für Organisationen.

Genau deshalb reicht operative Führung allein oft nicht aus, so gut sie auch sein mag. Vor jeder fachlichen Veränderung braucht es einen Blick auf das Gesamtsystem.

Wie werden Entscheidungen tatsächlich getroffen?

Was gibt den Mitarbeitenden Orientierung und Sinn?

Welche Rollen werden wirklich gelebt?

Welche unausgesprochenen Regeln bestimmen den Alltag?

Welche Muster haben den bisherigen Erfolg überhaupt ermöglicht?

Erst wenn diese Fragen verstanden werden, können neue Strukturen entstehen, die den nächsten Entwicklungsschritt tragen.

In vielen Organisationen wird bei Problemen aber auch bei Chancen zuerst nach den richtigen Personen gesucht. Vielleicht braucht es eine erfahrenere Führungskraft. Vielleicht ein neues Team. Vielleicht bessere Mitarbeitende.

Die systemische Perspektive stellt aber eine ander Frage.

Nicht: Wer ist das Problem? Wen brauchen wir? Wer ist schuld?

Sondern:

Welche Bedingungen führen zu förderlichem und welche zu destruktivem Verhalten? 

Diese Frage verändert alles. Sie entlastet die Menschen, ohne Schwierigkeiten zu verharmlosen. Sie zeigt, dass Konflikte häufig keine Folge schlechter Absichten oder einzelner Menschen sind, sondern Ausdruck eines Systems, das nach seinen bisherigen Regeln funktioniert. Ein Team, das alles für seinen Chef macht und plötzlich einen neuen Vorgesetzten bekommt, ist irritiert und leistet Widerstand.

Erst wenn wir beginnen, die Funktionsweisen des Systems wirklich zu verstehen, können wir Bedingungen schaffen, unter denen die Kompetenzen aller Beteiligten sich erst wirksam entfalten können. Vielleicht braucht ein Unternehmen dann immer noch einen hervorragenden Restaurantleiter. Aber zuerst braucht es ein System, das ihm ermöglicht, genau das einzubringen, wofür er eingestellt wurde.

In unserem Beispiel hatte eigentlich niemand eine echte Chance. Nicht weil die Menschen versagt hätten, sondern weil das System den nächsten Entwicklungsschritt noch nicht ermöglichen konnte. Vielleicht hätte der erste Schritt deshalb gar nicht in neuen Prozessen oder Standards bestanden. Vielleicht hätte er darin bestanden, das bestehende System besser zu verstehen: Welche Beziehungen tragen den bisherigen Erfolg? Welche Stärken und Ressourcen sind bereits vorhanden? Welche Muster bestimmen die Zusammenarbeit? Und wo können kleine, gemeinsam getragene Veränderungen den nächsten Entwicklungsschritt ermöglichen?

Genau hier setzt eine systemische und stärkenorientierte positive Entwicklung an. Sie baut auf dem auf, was bereits funktioniert, schafft Vertrauen und entwickelt das System Schritt für Schritt weiter. So entsteht Veränderung nicht als Irritation für die  Menschen, sondern als Supportfunktion mit ihnen. Erst dadurch erhält fachliche Expertise aller Beteiligten überhaupt eine Chance, ihre Wirkung zu entfalten.