Das Headless Chicken Syndrome – warum manche Organisationen agil und dynamisch sind, aber doch nicht vorankommen

Im Unternehmens-Workshop „Start with WHY“ stelle ich zu Beginn genau diese vermeintlich einfache Frage: Warum existiert euer Unternehmen? Ich lasse die Antworten darauf verdeckt und anonym beantworten.

Die Ergebnisse klingen meist gut und sind für sich genommen oft auch plausibel. In vielen Unternehmen gibt es allerdings keine gemeinsame, einheitliche Antwort auf diese grundlegende Frage. Die Folgen zeigen sich im Alltag oft erst viel später und häufig an ganz anderen Stellen, als man zunächst vermuten würde.

Es ist richtig viel zu tun. Ein Projekt jagt das nächste. Vor wenigen Monaten stand die Digitalisierung ganz oben auf der Agenda, alle Projekte wurden darauf ausgerichtet. Kurz darauf rückte die Kundenzentrierung in den Mittelpunkt. Wenig später folgte eine Reorganisation, danach die Einführung von künstliche Intelligenz und schließlich Kostenreduktion. Manche Projekte werden nie abgeschlossen, andere verschwinden in einer Schublade. Ein Ablauf, der vielen Mitarbeitenden bekannt vorkommen dürfte.

Viele Organisationen wirken dadurch äußerst dynamisch. Tatsächlich entsteht jedoch häufig das Gegenteil von Zukunftsfähigkeit: Orientierungslosigkeit. Warum passiert das und wie reagiert das System darauf?

Die Management-Kybernetik, die Wissenschaft von Steuerung, Regelung und Kommunikation komplexer Systeme, beschreibt dieses Phänomen seit vielen Jahren mit einem etwas ungewöhnlichen, aber treffenden Begriff: Das Headless Chicken Syndrome.

Der Grund dafür ist einfach: Ein kopfloses Huhn bewegt sich ununterbrochen. Von außen betrachtet herrscht enorme Aktivität. Tatsächlich fehlt jedoch jede Orientierung. Genau dieses Muster lässt sich auch in Organisationen beobachten. Es wird entschieden und verändert. Es werden Projekte gestartet und Ressourcen eingesetzt. Doch immer häufiger fehlt der Zusammenhang zwischen den einzelnen Entscheidungen. Nicht, weil einzelne Ideen schlecht wären. Sondern weil sie keiner gemeinsamen Richtung folgen.

In einer zunehmend komplexen Welt mit rasanten technologischen Entwicklungen und gesellschaftlichen Veränderungen müssen sich Organisationen immer schneller anpassen. Neue Technologien entstehen, Kundenbedürfnisse verändern sich und Märkte entwickeln sich schneller als je zuvor. Veränderung ist deshalb keine Ausnahme mehr, sondern Normalität und eine grundlegende Voraussetzung für Lebens- und damit Zukunftsfähigkeit.

Komplexe Systeme benötigen gleichzeitig Stabilität und Anpassungsfähigkeit. Diese Stabilität besteht jedoch nicht darin, möglichst lange an einem einmal entwickelten Plan festzuhalten. Sie entsteht durch eine stabile Orientierung innerhalb eines flexiblen Handlungsrahmens.

Die Folgen zeigen sich selten zuerst in Kennzahlen. Sie zeigen sich bei den Menschen. Wer wiederholt erlebt, dass Projekte begonnen und kurze Zeit später durch neue Prioritäten ersetzt werden, verändert sein Verhalten. Nicht bewusst und nicht sofort, aber schrittweise.

Warum soll man auch mit voller Überzeugung Energie in ein Projekt investieren, wenn die Erfahrung zeigt, dass in wenigen Monaten vermutlich ohnehin das nächste Thema kommt und andere Prioritäten gesetzt werden? Aus Begeisterung wird Vorsicht. Aus Initiative wird Zurückhaltung. Nicht, weil Menschen nicht motiviert sind, sondern weil sie aus ihren Erfahrungen lernen.

Mit jedem nicht abgeschlossenen Projekt, oder einer veränderten Gesamtausrichtung geht mehr verloren als Zeit und Geld. Es gehen Erfolgserlebnisse verloren. Menschen möchten erleben, dass ihre Arbeit Wirkung entfaltet. Sie wollen sehen, dass gemeinsames Engagement zu sichtbaren Ergebnissen führt und dass Anstrengung einen Sinn hat. Dies sind alles Grundvoraussetzungen für mentales Wohlbefinden.

Bleiben diese Erfahrungen aus, verändert sich etwas Grundlegendes. Das Vertrauen in strategische Entscheidungen sinkt. Die Identifikation mit Veränderungsprozessen und dem gesamten Unternehmen nimmt ab. Neue Initiativen werden zwar weiterhin professionell umgesetzt, innerlich glaubt jedoch kaum noch jemand daran, dass sie Bestand haben werden. Zynismus entsteht selten aus mangelnder Motivation. Häufig entsteht er aus wiederholter Orientierungslosigkeit.

Wenn sich diese Entwicklung Monate oder Jahre später dann auch in Kennzahlen durchschlägt, wird oft einzelnen zeitnahen Maßnahmen die Schuld gegeben, ohne aufzuarbeiten, welche systemischen Muster tatsächlich dahinterliegen. Dadurch werden häufig die falschen Stellschrauben verändert – und die vermeintlich gelösten Herausforderungen kehren nach einiger Zeit wieder zurück.

Manche Organisationen verwechseln eine klare Orientierung und ein starkes normatives Management mit Starrheit. Das Gegenteil ist der Fall. Je komplexer die Umwelt wird – also je mehr Möglichkeiten und Anforderungen gleichzeitig entstehen –, desto wichtiger wird ein stabiler Orientierungsrahmen. Das gilt für jedes komplexe System: nicht nur für Organisationen, sondern auch für den einzelnen Menschen. 

Orientierung bedeutet nicht, Veränderungen zu verhindern. Sie ermöglicht vielmehr, unterscheiden zu können, welche Anpassungen tatsächlich sinnvoll und notwendig sind, ohne die eigene Identität zu verlieren. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass diese Identität klar verstanden wird.

Ein klarer Sinn und Zweck – das WHY einer Organisation – reduziert dabei nicht die Herausforderungen der Umwelt. Er reduziert jedoch die Unsicherheit in Entscheidungen. Wenn klar ist, wofür eine Organisation steht und woran sie sich orientiert, müssen nicht mehr alle Möglichkeiten ständig neu bewertet werden. Entscheidungen werden einfacher, weil ein gemeinsamer Bezugsrahmen vorhanden ist. Es ist hoffentlich auch klar, dass dieser Sinn und Zweck nicht einfach „Gewinn machen“ sein kann.

Dabei bedeutet eine stabile Orientierung nicht, dass eine Organisation unverändert bleiben muss. Eine Organisation kann ihre Produkte, Strukturen oder Arbeitsweisen grundlegend verändern und trotzdem ihrer ursprünglichen Richtung, ihrer Identität und ihren Werten treu bleiben. Entscheidend ist nicht, immer das Gleiche zu tun, sondern zu wissen, warum und wofür man etwas tut.

Genau darin liegt die eigentliche Aufgabe des normativen Managements und des Sinns und Zwecks einer Organisation: Es hält die Identität eines Systems so stabil, dass innerhalb dieses Rahmens flexibel gehandelt werden kann und dennoch eine gemeinsame Richtung erhalten bleibt.

Diese Balance zwischen Stabilität und Anpassungsfähigkeit macht lebensfähige und zukunftsfähige Organisationen aus.

Viele Organisationen leiden heute also nicht unter zu wenig Dynamik. Sie leiden unter zu wenig Orientierung. Je komplexer die Umwelt wird, desto größer wird die Versuchung, auf jede neue Entwicklung unmittelbar zu reagieren. Lebensfähige Organisationen tun etwas anderes. Sie schaffen einen stabilen Orientierungsrahmen und ermöglichen innerhalb dieses Rahmens möglichst selbstorganisierte  Anpassung.

Zukunftsfähigkeit entsteht nicht dadurch, dass eine Organisation jeder Irritation folgt, oder im Gegenteil jede Irritation ignoriert. Sie entsteht vor allem dadurch, dass sie weiß, wie sie mit Irritationen und Veränderungen im Umfeld passend umgeht. Genau darin liegt eine der zentralen Aufgaben systemischer Organisationsentwicklung: Orientierung zu schaffen, bevor Entscheidungen getroffen werden – entscheiden, wie man in Zukunft entscheidet.

Eine steigende Komplexität und Dynamik in der Gesellschaft und Märkten verlangt nicht mehr Entscheidungen. Sie verlangt bessere Orientierung für Entscheidungen und somit die Gestaltung eines Rahmens für spätere Entscheidungen.

Start with WHY!